不管是个人创业还是传统企业转型做电商，势必都需要组建电子商务团队。那么，一个电商团队究竟需要几个人？都要说明岗位的员工？员工职责和考核该怎么样制定呢？

  电子商务行业在国内兴起到目前为止一共十几年的时间，依然属于新兴行业，目前国内大多数公司电商团队都是在不断实践摸索中建立起来的。

  一般来说，成熟的电商组织架构有有以下岗位：运营负责人、店长、推广专员、策划/文案、设计/拍摄、客服（售前&售后）、发货员，有些公司做自主品牌，还有专门对接电商的研发岗位。岗位越细分，越能确保人员的专业性，创造新兴事物的能力和效率也会更高。

  但这并不是一定的，依据公司电商业务发展所在的不同阶段、不同规模，电商团队的配置会有非常大的灵活性，可以是由1~2个人组成的简单结构，也可以是多个事业部几百名甚至几千名员工组成的复杂架构。

  目前很常见的架构为以下五种，电商勇于探索商业模式的公司和企业成立电商部门能够准确的通过自身情况做一下参考。

  很多公司起步时都是简单型结构，一个岗位往往只有一名员工，甚至一名员工需要承担多个岗位的工作内容。

  这里比较极端的例子就是很多创业型网店刚起步可能只有一个人，从采购到售后整个环节所有工作都是一到两个人在做。

  对于有一定积累或者企业本身有实力投入，从0开始组建专业团队的，很多是组建职能型组织，这种组织可以越来越好、更迅速地将电子商务项目运作起来，同时也更能吸引专业型的电商人员。

  公司是多项目、多店铺运作，而且各职能岗位工作人员需求都较多的时候，往往会开始实行项目型结构（见图三）。

  各项目组之间相互独立，每个项目组领导直接管理所属员工并对项目整体运营结果负责。

  3.平行岗位员工之间交流学习的机会较少，也无法横向比较，不利于员工自身能力提升。

  这种组织架构主要见于多项目、多店铺，规模较大的企业，在运营服务商的组织架构中也比较常见。

  不同职能分别组成职能团队，同时这些职能团队的人员又分属于不同的项目组，小组成员需要同时向职能领导和项目领导汇报，决策一般也有两位负责人商议决定。

  比如很多代运营公司的架构中会有项目经理和运营经理，两个岗位一起进行团队管理和项目管理，但职能上是有所区别的：

  有些传统品牌并不直接设立自己的电商部门，而是将不同的工作分别外包给对应服务企业去做，比如视觉外包、运营外包、推广外包、客服外包、仓储外包等。

  可能很多人认为只有一些没有能力自己做运营的企业才会选择外包，其实恰恰相反，选择外包的多数是很有实力的企业，目前天猫旗舰店销售排名前100的品牌里面预计有30%是外包服务企业在负责运营等工作，规模比较大的服务商有化妆品行业的丽人丽妆、阿里投资的宝尊、轻奢箱包行业的百秋等。

  对于有一定规模的品牌来讲，将部分业务外包更加有助于项目的迅速运作和启动，不仅比起自己成立独立部门负责更有效率，在良好的合作氛围下也更加有助于品牌在互联网的传播度。而且现在运营服务企业细分也慢慢变得专业化，这些都有利于双方的共同发展。

  这些有些公司虽然有电商部门，但一般只设立一个岗位，那就是项目主管/经理，负责内部研发、营销部门和外部服务企业信息的交流和工作的协调，工作成果直接向总经理汇报。

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  对于初期的电商团队，考核一般以销售额和利润两个最关键的指标为主，成熟稳定的组织会需要对所有岗位都有所考核，以便在团队内形成向心力，调动成员积极性，这样一个时间段就要使用到岗位绩效考评制度。

  绩效考评制度并不以销售任务为唯一标准，对于电商团队来说，有很多在后台能看得到的指标，比如转化率（受详情页描述、评价影响）、点击率（受到标题、主图影响）、客单价（受到促销方式影响）、推广ROI（费用控制情况）等，这些指标由于能直接或间接反映不同岗位的工作情况，所以能每个岗位分别选择关键的3~4个数据指标作为绩效考核依据，这种以“关键指标”为依据的考核方式，比单纯用销售进行考核要更为公平化、合理化。

  举例来说，一个店铺的销售波动因素可以受多方面影响，库存、淡旺季、价格、活动都会影响到店铺销售波动，如果全员都采用销售额为标准的考核方式，对于不负责库存、活动设置的员工来说，就产生了反面效果，会在团队内衍生出消极情绪。所以，最好的方式是将店铺关键指标打散，划分到不同的岗位进行负责，一方面缓解店长这个岗位的工作所承受的压力，另一方面也让其他岗位的员工有责任感和存在感，激发出团队向心力。

  另外，绩效考核并且要考核员工工作表现，包括工作完成情况、和同事配合情况、主观能动性等，这些指标主要为促进团队凝聚力、保证团队拥有一定的自我成长、创造新兴事物的能力，短期未必会表现在销售数字上，但长久来看不仅有利于团队稳定，同时更有助于工作成果的持续提升。